Socjokracja i Porozumienie bez Przemocy

Autor: Ted Rau – artykuł pochodzi ze strony SoFA – organizacji promującej socjokrację
Tłumaczenie: Magdalena Sendor, konsultacja: Paulina Koperska i Irena Kaszewska z Centrum Samoorganizacji

Socjokracja i Porozumienie bez Przemocy są często stosowane razem. I są ku temu powody! Istotą Porozumienie bez Przemocy jest to, że „potrzeby każdego człowieka mają znaczenie”. Istotą socjokracji jest to, że „każdy głos ma znaczenie” – brzmi całkiem podobnie, czyż nie? 

W tym artykule chcę pokazać, w jaki sposób  te dwa podejścia uzupełniają się, bazując na wspólnych podstawach. (W poniższych ramkach można zobaczyć krótkie podsumowanie każdego z nich. Pomiń je, jeśli znasz te dwa modele.)

Porozumienie bez Przemocy
(Nonviolent Communication® (NVC)


Zostało opracowane przez Marshalla Rosenberga w latach 60. XX wieku, oferuje model, który pomaga nam zrozumieć, dlaczego ludzie robią to, co robią: każda jednostka ma podstawowe potrzeby, takie jak: mieć znaczenie, być widzianą jako autonomiczna jednostka, mieć nadzieję, cel, wybór, wkład, uznanie, miłość, kontakt, radość. Potrzeby te są uniwersalne, co oznacza, że dotyczą i są rozumiane przez każdego człowieka. Ponieważ celem człowieka jest przetrwać i prosperować, każde działanie podejmowane przez niego jest strategią zaspokajania potrzeb (np. strategią na kontakt jest telefon do przyjaciela). Strategie są szacowane na podstawie ich skuteczności w zaspokajaniu potrzeb. Na przykład, zaspokojenie mojej potrzeby jasności może oznaczać napisanie listy rzeczy do zrobienia na dany dzień; jednak może to nie zaspokoić mojej potrzeby wyrażania siebie i spontaniczności. Kiedy nasze potrzeby są zaspokojone, doświadczamy uczucia szczęścia.

Kiedy potrzeba jest niezaspokojona i istotna, pojawiają się uczucia takie jak smutek, złość czy strach. Zrozumienie uczuć pomaga nam określić, jakie potrzeby są w danej chwili ważne, a to ułatwi nam ich zaspokojenie. Na przykład, rodzic, który krzyczy na swoje dziecko, które nie słucha, może chcieć być usłyszany i mieć znaczenie. Jednak krzyczenie na kogoś zazwyczaj nie jest skuteczną strategią bycia usłyszanym. Kiedy dana osoba stanie się bardziej świadoma tej potrzeby, będzie miała większy wybór w doborze strategii, która pomoże jej zaspokoić więcej potrzeb lub w formułowaniu próśb do innych osób, które będą realnie użyteczne w zaspokajaniu potrzeb.
Socjokracja


Została rozwinięta przez Gerarda Endenburga w latach 80., tworzy ramy, które pomagają grupom efektywnie współpracować i samoorganizować się. Pozwala ona zespołom („kręgom„) na podejmowanie własnych decyzji, dając im autonomię w zakresie działania/domeny. Aby upewnić się, że wysiłku wszystkich są zbieżne i tworzą synergię, socjokracja łączy kręgi, w sposób zapewniający dobry przepływ informacji pomiędzy zespołami dzięki czemu informacje mogą przepływać między zespołami.

Spotkania w kręgu często wykorzystują rundy, podczas których członkowie kręgu mówią po kolei, tak, aby każda osoba mogła być usłyszana. Kręgi mogą zdecydować o nadawaniu określonego zakresu odpowiedzialności i decyzyjności poszczególnym rolom i o wyborze osób wypełniających te role przez konsent (ang. consent) Konsent oznacza, że propozycja jest zatwierdzana przy braku sprzeciwu. Dzięki temu żaden głos w kręgu nie może zostać pominięty. W przypadku sprzeciwu krąg stara się zrozumieć jego istotę i zmienić propozycję tak, aby uwzględniała wkład/mądrość wnoszony przez sprzeciw (czyli zintegrować sprzeciw).

Socjokracja aktywnie wbudowuje w swój sposób działania pętle informacji zwrotnej, opierając pomiar efektywności na danych. Upewnia się też, że informacje spoza kręgu są w nich słyszane i brane pod uwagę.

Współdzielone założenia 

Socjokracja i NVC rzeczywiście współdzielą podstawowe założenia i wartości:  

  • Bez przymusu. Obydwa podejścia zakładają, że ludzie z natury rzeczy są chętni do działania, a przymus jest niepotrzebny i niepożądany. Zamiast tego, wspierają ich tworzeniu środowisk i systemów, aby mogli sami spełniać swoje potrzeby i potrzeby innych.
  • Samo-organizacja. W żadnym z tych systemów nie ma nadrzędnego autorytetu. Znaczenie ma tylko to, co tworzący tę organizację/krąg ludzie zadecydują. Umowy zawierane są w oparciu o gotowość/konsent. Nie ma tu miejsca na moralne rozważania o dobru i złu, a jedyną miarą sukcesu jest to, jak dobrze ludzie są w stanie zaspokoić jak najwięcej potrzeb, lub w jakim stopniu krąg jest w stanie osiągnąć cel. Oba zapominają o dążeniu do absolutnego ideału i zamiast tego dążą do równowagi i współpracy w celu maksymalizacji pożądanego rezultatu.
  • Nauka i skuteczność. Oba modele zakładają chęć do uczenia się i rozwoju. Bazując na zaufaniu, zakładają, że każdy działa jak potrafi najlepiej a każdy konflikt czy tarcie jest okazją do lepszego wzajemnego zrozumienia. Im lepiej rozumiemy pracę naszego zespołu i nasze potrzeby, tym lepiej widzimy, jakie strategie są skuteczne, aby wspierać nasz cel. Dlatego też zrozumienie siebie nawzajem, naszej pracy i nas samych pomaga nam mieć większy wybór w poszukiwaniu efektywnych strategii.
  • Holistyczne i systemowe spojrzenie. Oba systemy mają holistyczne ramy współzależności/współistnienia: to, co robię, ma wpływ na ciebie i mogę cię wesprzeć w zaspokajaniu twoich potrzeb.

Co socjokracja i NVC mogą zaoferować sobie nawzajem?

Jak NVC uzupełnia socjokrację: wspieranie skuteczności?

Informacja zwrotna, także osobista, jest integralną częścią socjokracji. Jak możemy poprawić nasze wyniki, naszą współpracę, nasze spotkania? Każde z nich ma silne aspekty interpersonalne. Socjokracja oferuje etap przekazywania informacji zwrotnych (podczas ewaluacji spotkań, procesu wyborów, oceny osiąganych wyników lub wdrożonych wcześniej zasad), ale nie daje żadnych wskazówek co do tego, jak te informacje zwrotne mogą być przekazywane, aby były dobrze odebrane. Tu właśnie pojawia się NVC. NVC pomaga nam w przekazywaniu informacji zwrotnych z poziomu odpowiedzialności za siebie (nasze potrzeby to nasze potrzeby, nasze uczucia to nasze uczucia) oraz empatii dla drugiej osoby, co sprawia, że jest ona łatwiejsza do usłyszenia. Należy pamiętać, że w NVC nie chodzi o to, aby trudną przekuć w słodszą wiadomość. Chodzi o bycie prawdziwym. Żadna osoba nie może być uznana za złą osobę. Wszyscy jesteśmy częścią systemu. On wpływa na podejmowanie wokół nas działania. Nie szukajmy zatem kozłów ofiarnych. Jeśli coś wyraźnie się nie sprawdza, NVC uczy, jak pozostać z własnym doświadczeniem (czyli z wiedzą, którą znamy z pierwszej ręki), w miejsce nawykowego mówienia o drugiej osobie lub przypisywania jej jakiś intencji (bo tego, co się dzieje w drugiej osobie nie wiemy na 100%). W ten sposób NVC jest bardziej realne niż przerzucanie na kogoś poczucia winy czy zawstydzanie jej. 

Dzięki opieraniu się na obserwowalnej rzeczywistości i osobistej efektywności w komunikacji, NVC sprawia, że istnieje większe prawdopodobieństwo, że nasza prośba zostanie wysłuchana. Powiedzenie zdania w stylu: „Gdybyś wysłał jeszcze dziś podsumowanie do klienta w kwestii etapu, na jakim jest realizacja projektu i wykreślił już to z rzeczy listy do zrobienia, przyczyniłoby się to do mojego spokoju.” ma większe szanse powodzenia, jeśli zależy nam na współpracy, niż zdanie w stylu: „Zawsze się spóźniasz z informacją dla klienta! Co jest takiego trudnego w odhaczeniu tego z listy?!” Jeśli ktoś myśli na poważnie o wprowadzaniu pozytywnych zmian (w miejsce posiadania racji), NVC do tego celu oferuje model.

Wydajność i głębszy kontakt

Jako że skupienie się na potrzebach oferuje natychmiastowe przejście w rozmowie do sedna sprawy, NVC jest również sposobem na lepsze zrozumienie siebie nawzajem. Może to być pomocne na przykład przy integrowaniu sprzeciwów. Osoba, która zgłasza sprzeciw, pokazując swoje potrzeby – lub facylitator, który jest w stanie zgadnąć niezaspokojone potrzeby osoby zgłaszającej sprzeciw – mogą przyspieszyć wzajemne zrozumienie, dzięki czemu łatwiej będzie znaleźć skuteczne strategie. 

Głębsze poczucie kontaktu między członkami zespołu jest korzystne dla każdego procesu grupowego. Wzajemne zrozumienie i zaufanie jest spoiwem między ludźmi, które ułatwia wszelką współpracę. Osoby, których potrzeby w pracy są zaspokajane, mają większe szanse na wykonywanie dobrej roboty. Przez to rozumiem nie tylko dostępność kawy i piwa, ale także bezpieczeństwo psychologiczne, do którego może przyczynić się NVC oraz przejrzysty i roces współpracy oparty na szacunku, docenieniu, własnym wyborze, autonomii, kompetencji, spokoju i innych. Jeśli jedna z tych potrzeb będzie dla danej osoby istotna i niezaspokojona, doświadczy ona jakiś uczuć. Na przykład, jeśli członek zespołu jest wielokrotnie nie dopuszczany przez swoich kolegów do głosu, może być zdenerwowany. Ten gniew jest użyteczną informacją, która pomoże mu uzyskać dostęp do jego/jej potrzeby szacunku. Uczucie prowadzi do potrzeby, a kiedy już ją zrozumiemy, możemy zmodyfikować nasze zachowanie lub system, aby skuteczniej zaspokoić tę potrzebę. Jeśli ignorujemy lub odrzucamy uczucia, ignorujemy mnóstwo przydatnych informacji, które pomogłyby nam uczynić pracę bardziej efektywną. Jest to kolejny sposób, w jaki NVC może wzbogacić socjokrację i pomóc w budowaniu procesów i procedur, które lepiej służą ludziom i ich pracy. 


Jak socjokracja uzupełnia NVC: zwiększanie skali!

NVC jest dobrym narzędziem pomagającym w osiągnięciu głębokiego, wzajemnego zrozumienia w małej grupie. Na przykład, w parze można usłyszeć potrzeby drugiej osoby i zawrzeć porozumienie, aby kierować swoimi relacjami w oparciu o strategie odpowiadające tym potrzebom. Jednak tak naprawdę działa to tylko w małych grupach. W przypadku większej liczby, na przykład 10 osób, będzie to zbyt duży wysiłek, aby wszystkie 10 osób zostało wysłuchanych przez pozostałe 9 osób na temat wszystkich aspektów ich współpracy. Nie jest rzadkością, że grupy, znające NVC, działają w następujący sposób: ktoś składa propozycję, a dwie osoby dzielą się swoją własną reakcją na propozycję, co prowadzi do tego, że trzy inne osoby dzielą się swoją reakcją na te reakcje. Sama liczba oraz złożoność strategii i potrzeb wielu osób uniemożliwiają osiągnięcie poziomu wzajemnego zrozumienia i brania pod uwagę w działaniu. Branie pod uwagę jest dobrym narzędziem, gdy na przykład 4 współlokatorów zgadza się oznakować swoje produkty żywnościowe w lodówce. Ale co jeśli te 4 osoby prowadzą lodówkę w akademiku dla 40 osób? Czy każda z tych 40 osób będzie musiała wysłuchać potrzeb pozostałych 39 osób? Co jeśli coś się zmieni, czy zrobimy kolejną sesję słuchania się w temacie lodówki? Na tym przykładzie możesz zobaczyć, że podejście NVC jest trudne do rozszerzenia na większą grupę. Jest bardzo skuteczne, ale również bardzo czasochłonne w dążeniu do pełnego wzajemnego zrozumienia. (Zgoda, jeśli te 40 osób jest doskonałymi słuchaczami i zwięzłymi mówcami przeszkolonymi w NVC, jest szansa, ale istnieje też granica.)

W tym przypadku musimy przejść od umów między członkami grupy do zasad ustalonych przez kręgi. Socjokracja dzieli decyzyjność w określonych zakresach między grupy. Kontynuując przykład: 4 osoby są odpowiedzialne za lodówkę dla 40 osób w akademiku, pytają o zdanie/preferencje 40 osób, po czym w gronie 4 osób podejmują decyzję co do konkretnych zasad. Pozostałe 36 osób może nawet nie usłyszeć o wszystkich  branych pod uwagę potrzebach – i miejmy nadzieję, że będą jednocześnie ufać, że wszystkie zgłoszone potrzeby zostały uwzględnione, a w razie pominięcia ich indywidualnej potrzeby zostaną wysłuchani.

Praktyki, dla których NVC może być odpowiedzią, mogą zostać skodyfikowane i przekształcone w systemy dzięki socjokracji.

  • W ramach zespołów. NVC wychodzi z założenia, że potrzeby każdego z nas są równie ważne. Nie ma jednak systemu, który by to zapewniał; socjokracja oferuje rundy i procesy podejmowania decyzji przez konsent (ang. consent) jako sposób na zapewnienie równego traktowania w zespołach. 
  • Między zespołami. W ten sam sposób, dostosowanie między zespołami, z wykorzystaniem wyłącznie NVC, można by osiągnąć przez międzyzespołowe rozmowy wszystkich ze wszystkimi na temat stopnia dopasowania potrzeb do strategii – ale to, czy się wydarzy w sposób spójny, zależy od włożonego wysiłku i uwagi poszczególnych osób. W socjokracji, zespoły są połączone poprzez wspólnych członków (dwie osoby są jednocześnie członkiem koła o węższej i szerszej domenie, tzw. double linking) – dzięki temu informacje na temat potrzeb są wymieniane efektywnie i wiarygodnie.
  • Między organizacjami. Ponieważ potrzeby wszystkich mają znaczenie, dotyczy to również interesariuszy organizacji (niezależnie od tego, czy znajdują się wewnątrz czy na zewnątrz organizacji) oraz organizacji powiązanych. Aby uwzględnić i dbać o wzajemną zależność między organizacjami, socjokracja wprowadza rady (ang. mission circle) z interesariuszami i członkami organizacji stowarzyszonych lub partnerskich. 

Należy zauważyć, że ta kodyfikacja strategii, którą przynosi socjokracja, nie zamyka organizacji w zestawie określonych praktyk. Decyzje grupowe w socjokracji są podejmowanie w oparciu o konsent oznacza. Oznacza to, że ich zmiana jest łatwa – także przez konsent, czyli brak sprzeciwu.

Domyślnym  ustawieniem socjokracji jest wyjściowa propozycja zasad i nic więcej.

Podsumowanie

Zarówno NVC, jak i socjokracja dążą do współpracy i spójności, opartej na dobrowolności, a nie na przymusie. Przyjmują bardzo podobne założenia, choć mają różne narzędzia w swoich ramach. NVC uzupełnia socjokrację i oferuje bardzo potrzebne pomysły na jej dobre funkcjonowanie. Socjokracja rozszerza sposób myślenia NVC w sposób usystematyzowany, aby mogło ono funkcjonować wewnątrz organizacji, jak również w większych systemach, pomagając zachować konsekwencję i uczciwość w sposobie działania.

Dodatek: zestawienie koncepcji

Podziękowania dla Jerry Koch-Gonzalez za przygotowanie dla mnie tego zestawienia! 

Nonviolent Communication®

Jako ludzie, mamy te same uniwersalne ludzkie potrzeby.

Uczucia
pomagają nam oszacować, jak dobrze potrzeby są zaspokajane. (Również obserwacje.)

Strategie
są próbami zaspokojenia potrzeb.

Prośby o działanie
to próby znalezienia wspólnego działania w celu zaspokojenia potrzeby poprzez pewne działanie/strategię.

Prośby o kontakt
mają na celu ustanowienie troskliwego połączenia.

Możemy powiedzieć „nie” żądaniu, jeśli nie zaspokoi ono naszych potrzeb.

Jeśli utykamy, to często dlatego, że brakuje nam jasności co do naszych potrzeb i strategii ich zaspokajania. 
Socjokracja

W organizacji współdzielimy te same cele.

Dane i informacje zwrotne pomagają nam ocenić, czy osiągamy nasz cel(e).

Zasady i działania
są próbą osiągnięcia celu.

Propozycje
są próbą określenia wspólnych działań w celu osiągnięcia celu przy użyciu konkretnej strategii.

Rundy otwarcia (ang. check-in), rundy pytań (czy rozumiemy propozycję w ten sam sposób?), rundy reakcji (co pojawia się wokół tej propozycji?), rundy zamknięcia (jak doświadczyliście tego spotkania?) – to narzędzia do znalezienia wzajemnego zrozumienia i połączenia w zespole.

Zgłaszamy zastrzeżenia/sprzeciwy, jeśli propozycja szkodzi celowi.

Kiedy utykamy, to często dlatego, że brakuje nam jasności co do celu (lub nie jest on wspólny) lub kiedy nie zgadzamy się co do strategii osiągnięcia celu.

Autor: Ted Rau – artykuł pochodzi ze strony SoFA – organizacji promującej socjokrację
Tłumaczenie: Magdalena Sendor, konsultacja: Paulina Koperska i Irena Kaszewska z Centrum Samoorganizacji

Skomentuj

Wprowadź swoje dane lub kliknij jedną z tych ikon, aby się zalogować:

Logo WordPress.com

Komentujesz korzystając z konta WordPress.com. Wyloguj /  Zmień )

Zdjęcie na Google

Komentujesz korzystając z konta Google. Wyloguj /  Zmień )

Zdjęcie z Twittera

Komentujesz korzystając z konta Twitter. Wyloguj /  Zmień )

Zdjęcie na Facebooku

Komentujesz korzystając z konta Facebook. Wyloguj /  Zmień )

Połączenie z %s

Ta witryna wykorzystuje usługę Akismet aby zredukować ilość spamu. Dowiedz się w jaki sposób dane w twoich komentarzach są przetwarzane.