„Grupa indywidualnie mądrych ludzi prawie zawsze stanie się niemądrą radą doradczą.” przekonuje, wspierając się badaniami naukowymi, Matthew Syed w książce Rebel Ideas The Power of Diverse Thinking.
Autor przekonał się o tym, gdy sam został zaproszony do grona, które miało postawić na nogi jedną z niegdyś świetnie prosperujących drużyn piłki nożnej. Był zadziwiony, że obok niego – niespecjalisty w dziedzinie piłki nożnej – znaleźli się inny niespecjaliści, ale specjaliści, którzy osiągnęli sukces w innych dziedzinach na przykład kolarstwie. W takich grupach ludzie po pierwsze muszą się lepiej słuchać, gdyż z góry nie wiedzą, co powie druga osoba, bo się mniej znają. Nie powtarzają również tak zwanych sprawdzonych rozwiązań, które działają od lat.
Syed, przedstawiając wiele przykładów i naukowych badań, wyjaśnia, że jeśli mądrzy ludzie nie będą przy okazji różnorodnymi ludźmi (na przykład pod względem płci, obszarów specjalizacji, wieku, narodowości, etc.) decyzje nie uwzględnią tego, co mniej oczywiste, a w efekcie być może innowacyjne albo po prostu lepsze dla tej grupy. Przedstawia to poniższy diagram. Oczywiście dotyczy to kompleksowych problemów. I jednocześnie we współczesnym świecie większość wyzwań jest kompleksowa.
Różnorodność oczywiście też może być pułapką, gdy nie nie mamy narzędzi do radzenia sobie z nią. Gdy nie umiemy wysłuchać innego zdania, przyjąć lub wyrazić sprzeciw, gdy wciągają nas dyskusje (z pewnością ciekawe) a jednak na koniec potrzebna jest decyzja.
Jednym z narzędzi do zarządzania różnorodnością i korzystania z niej jest Systemic Consensing. Zespół, zadając sobie odpowiednio otwarte pytanie, na przykład zamiast pytania: Jakie będzie nasze kolejne szkolenie w obszarze obsługi klienta? zada sobie pytanie: W jaki sposób chcemy sprawniej docierać do klienta? już otwiera się na różnorodność rozwiązań.
Czasami jednak gdy mamy za dużo opcji, trudno nam sprawnie wybrać, tę odpowiednią. Systemic Consensing proponując narzędzia mierzące opór i otwierając się na sprzeciw, pozwala przebrnąć przez ten etap w poczuciu efektywności i kontaktu.
Tak o tym pisze Josef Mainwald, autor poradnika dla menadżerów Smart Decision-Making: Systemic Consensing for Managers:
„Gdy członkowie zespołu doświadczyli kilka razy, że bardzo satysfakcjonujące jest pójście na spotkanie z pomysłem na możliwe rozwiązanie, a następnie wypracowanie jeszcze lepszego pomysłu w ramach wspólnego wysiłku, po chwili utrwali się inne podejście: ono nie będzie o wypowiadaniu się przeciwko innym za pomocą własnych pomysłów, ale o wspólnym wypracowywaniu najlepszego możliwego rozwiązania. Uznaje się, że w konsekwencji stosowania Systemic Consensing następuje odwrócenie tych zachowań.”
Szkolenie z Systemic Consening w Polsce już w marcu 2020
Więcej dowiesz się tutaj: https://strefaporozumienia.pl/wydarzenia/systemic-consensing/
STREFA POROZUMIENIA 